در شرایط بحرانی، دانش و توانایی‌های متنوع اعضای یک تیم، بر هوش فردی حتی هوشمندترین شخص برتری دارد. این هوش جمعی و شبکه‌ای که به اصطلاح «اتاق فکر» نامیده می‌شود، منبع حیاتی برای تیم‌هایی است که با مسائل پیچیده، حساس و در حال تحوّل سریع روبرو هستند. هدایت این فرایند نیازمند آموختن مهارت‌های رهبری در زمان بحران است.
با این حال، اتاق فکر به‌صورت خودکار در محیط‌های آشفته در دسترس تیم‌ها قرار نمی‌گیرد. تیم‌ها معمولاً زمانی خلاق‌تر و پرثمرتر عمل می‌کنند که تنوع شناختی را بالا ببرند و پیشینه‌ها، توانایی‌ها و دیدگاه‌های گوناگون را مد نظر قرار دهند؛ اما همین ویژگی‌ها می‌توانند مانع همکاری مؤثّر شوند. برداشت‌های ناهماهنگ، مدل‌های ذهنی متفاوت و اهداف متضاد می‌توانند از تمرکز تیم بر یک مقصد مشترک و هماهنگی اقدامات جلوگیری کنند.
🔗 بیشتر بخوانید: توتالیتاریسم چیست؟ ویژگی حکومت تمامیت خواه چیست؟
بنابراین، در نقش رهبری که باید در شرایط بحرانی عمل کند، چگونه می‌توان تیم را بر یک قضیه مشترک متمرکز ساخت؟ چگونه می‌توان از ظرفیت اتاق فکر به‌صورت مؤثّر بهره برد؟ در این مقاله چهار راهبرد ارایه می‌شود که با بهره‌گیری از آن‌ها می‌توانید به تیم خود در یادگیری «همکاری و کارکرد» در لحظات حساس یاری رسانید و هنر رهبری در زمان بحران را به نمایش بگذارید.
راهکارهای همکاری مؤثّر در اتاق فکر
همکاری در اتاق فکر در شرایط بحرانی اهمیتی بسزا برای کسب‌وکارها دارد، زیرا افراد متفاوتی با نظرات و ذهنیت‌های خاص در آن حضور دارند. این موضوع زمینه‌ساز بروز اختلاف‌نظرهای متعدد می‌شود. با راهکارهای زیر می‌توانید این اختلاف‌ها را مدیریت و کاهش دهید.
🔗 بیشتر بخوانید: هنگامی کارمند آماده ترفیع نیست؛ نشانه‌ها و روش برخورد
۱. آماده‌سازیِ پیشینِ عرصه‌ی تلاش
هنگامی که تیم شما بتواند بحران‌های آتی را پیش‌بینی کند، می‌توانید بستر پیروزی را فراهم سازید. تعیین نقش‌های دقیق و شفاف‌سازی انتظارات از پیش، به اعضای تیم امکان می‌دهد تا مسئولیت‌های فردی، هدف کلی گروه و نحوه هماهنگی اقدامات با این هدف را به‌خوبی درک کنند.
به‌عنوان مثال در بخش اورژانس بیمارستان، اگر خبر ورود یک مورد ایست قلبی دریافت کنیم، طبق روال انتظارات تیم شفاف می‌شود، رهبری تثبیت می‌گردد و اقدامات اولیه پیش از رسیدن بیمار تعیین می‌شوند. در این شرایط رهبر می‌تواند اعلام کند: «دکتر الف، شما مسئول شوک‌دهی هستید و پرستار ب، لطفاً دو خط وریدی برقرار کنید.» بدین ترتیب، به هر فرد کمک می‌شود تا نقش خود در تیم بزرگ‌تر را درک کند و از همان ابتدا اعضا می‌دانند چگونه می‌توانند به کارکرد جمعی گروه یاری برسانند.
آماده‌سازی عرصه‌ای، وقتی اهمیتی مضاعف پیدا می‌کند که شرایط نیازمند رویکردی غیرمعمول باشد یا از رویه‌های استانداردی که اعضای تیم به آن عادت دارند، انحراف داشته باشد. برای مثال، اگر بدانیم که پیش از آغاز مراقبت‌های روتین، باید معده بیمار را به دلیل دریافت مواد شیمیایی شستشو دهیم، می‌توانیم تفاوت‌های این مورد را برجسته کرده و پیش از رسیدن بیمار به‌صورت گروهی هماهنگ شویم که چه اقداماتی باید انجام شود.
۲. به‌صورت مستقیم بازخواهی بازخورد کنید
در سامانه‌های سلسله‌مراتبی (چه در پزشکی، چه در تجارت و چه در ارتش) اعضای جوان‌تر تیم اغلب برای ابراز نظر تردید می‌کنند. این پویایی می‌تواند منجر به نادیده‌گرفتن نکات حیاتی گردد، به‌ویژه اگر فردی در پایین سلسله‌مراتب یا در «حاشیه» گروه، دیدگاهی باارزه اما غیرمعمول داشته باشد.
برای مقابله با این پدیده و بهره‌گیری از همۀ افراد حاضر در اتاق فکر، رهبران باید به‌صورت مستقیم نظر همه را بپرسند. به‌جای پرسیدن «آیا همه موافقند؟» که معمولاً به قبول سطحی یا سکوت منجر می‌شود، رهبران موفق می‌پرسند: «چه مشکلاتی در اینجا می‌بینید؟» این نوع سوال با رویکرد تقابل‌جویانه، اعضای تیم را تشویق می‌کند تا بدون ترس از عبور از مرزها، اعتراض‌ها و دیدگاه‌های جایگزین خود را بیان کنند.
وقتی یکی از اعضا بازخوردی ارائه می‌دهد، از اهمیت بالایی برخوردار است که تلاش و نظر او را مُقدّر بدانید، حتی اگر در نهایت بر اساس آن عمل نشود. سپاس‌گزاری از نظرات، چرخه‌ای مثبت شکل می‌دهد که در دفعات بعد بهره‌گیری از دیدگاه‌های حاضرین در اتاق فکر را آسان‌تر می‌سازد. دقت کنید که نادیده‌گرفتن یا برخورد سفت‌وسخت با نظرات، عاملی می‌شود تا افراد در مراحل بعد دیگر نظر خود را بیان نکنند.
۳. اجرای دستورالعمل و اشتراک‌گذاری مدل ذهنی
شرایط اضطراری، پر از عدم قطعیت و پیچیدگی هستند؛ به همین دلیل تیم‌های کارآمد بر اشتراک‌گذاری مدل‌های ذهنی تمرکز می‌کنند. با این کار، تفکر خود را متمرکز کرده تا با تغییرات سازگار شوند و از سردرگمی دور بمانند. با بیان صریح مدل ذهنی که رهبر از آن بهره می‌برد، به تیم راهنمایی برای تفکر و اقدامات ارایه می‌شود.
به‌عنوان مثال، رهبر تیم مراقبت‌های اختصاصی در هنگام وقوع یک بلای طبیعی می‌تواند بگوید: «فکر من این است که ما باید ظرف شش ساعت آینده تخلیه کنیم. آغاز کنید به کار کردن انگار که باید همه بیماران را جابه‌جا کنیم.» این اظهارنظر، تفکر تیم را حول یک مدل ذهنی مشترک (در اینجا، ضرورت جابه‌جایی بیماران به‌جای ماندن در شرایط طوفان) متمرکز می‌سازد.
با داشتن آگاهی از مأموریت کلی، اعضای تیم می‌توانند مشارکت‌های فردی را با هدف گروه هماهنگ کنند، شکاف‌های برنامه را پیش از تبدیل شدن به ناکامی‌های بحرانی برطرف کنند و ناسازگاری‌های موجود در داده‌ها را که می‌تواند فرضیات دیگر را تقویت کند، شناسایی نمایند.
نکته حیاتی این است که توانایی شما در تعیین تاکتیک برای تیم، تنها به اندازه کتابچه‌ی بازی تیم مؤثّر است. هرگاه ممکن باشد، رهبران باید تاکتیک‌هایی که تیم در بحران پیش رو به آن نیاز دارد را از پیش تدوین کرده و تیم را به تمرین این تاکتیک‌ها در شبیه‌سازی‌ها با سختی‌های متغیر تشویق کنند.
۴. شفاف‌سازیِ مسیرِ تصمیم‌گیری
تصمیم‌گیری مؤثّر نیازمند تمرکز پویا است و ماموریت رهبر این است که مسیر ورودی تیم را بر اساس شرایط تنظیم نماید. برخی تصمیمات نیازمند تمرکز گسترده‌اند، ازجمله طوفان‌بازی و بررسی هر ایده ممکن از زوایای گوناگون. در مقابل، برخی دیگر به تمرکز محدود نیاز دارند و تنها باید بر ریسک‌های فوری یا هشدارهای آشکار تمرکز شود.
تیم مراقبت‌های اختصاصی در مثال قبلی می‌تواند ابتدا از مسیری گسترده بهره ببرد؛ یعنی هنگام آغاز ایده‌پردازی برای جابه‌جایی بیماران بحرانی، سپس با تثبیت برنامه، مسیر را تنگ‌تر نماید تا بتوانند تست فشار انجام دهند و نقاط ضعف بنیادین را شناسایی کنند. اگر یکی از بیماران در هر نقطه‌ای از درمان دچار یا زوال توانایی شود، رهبر می‌تواند به‌صورت پویا مسیر درمان را تغییر دهد و بگوید: «اکنون تنها به نظرات بحرانی در مورد این بیمار نیاز داریم.»
مهم این است که ورودی‌های مرتبط با ایمنی، صرف‌نظر از گستره تصمیم‌گیری، باید مدام مورد پذیرش قرار گیرند. با تعریف آشکار نوع ورودی مورد نیاز در هر لحظه، به تیم خود کمک می‌کنید تا انرژی را به‌صورت مؤثّر هدایت کند و از بار شناختی بیش از حد پیشگیری نماید.
همکاری، مهارتی است که نیازمند تمرین مداوم است
بهره‌گیری از «اتاق فکر» راهبردی نیست که بتوان در شرایط بحرانی و در لحظه گسترش داد، بلکه امری است که با گذر زمان، تمرین و اصلاح می‌یابد. تیم‌ها باید این تکنیک‌ها را در سناریوهای کم‌ریسک نظیر شبیه‌سازی‌ها یا مرورهای ذهنی تمرین کنند تا هنگام وقوع رویدادهای مهم، در نحوه بهره‌گیری از آن‌ها تأمل نمایند.
همکاری در شرایط بحران چالش‌برانگیز است، اما با راهکارهای ذکرشده در این مقاله اوضاع می‌تواند متفاوت رقم بخورد. با تسلط بر این آموزه‌ها، رهبری در زمان بحران محقق می‌گردد. به لطف چنین توانایی‌هایی رهبران می‌توانند پتانسیل عظیمی از هوش جمعی که اتاق فکر‌شان در اختیار دارد را شکوفا سازند.
منبع: Psychology Today
